Waar zijn wij nu eigenlijk mee bezig?

Get The Picture!?

2011-02-14T15:14:00.003+01:00

klanten ondersteunen bij platform keuzes

Zo'n 2 weken geleden heb ik binnen Getronics en KPN een forumdiscussie gestart over de vraag op welke manier bedrijven en organisaties ondersteund kunnen worden om een beeld te krijgen van een andere werkomgeving. Op basis van deze forumdiscusie en de input van collega's heb ik dit blog geschreven

Veel bedrijven en organisaties denken na over andere manieren van werken. ICT speelt daarbij een belangrijke ondersteunende rol. Vaak gaat het om keuzes voor rijke Enterprise oplossingen waar veel business “intelligentie” ingebouwd is. Het is dan voor “de klant” vaak lastig om een mentaal beeld te krijgen van wat er allemaal mogelijk is in zo’n nieuwe omgeving. Hoe zich dat verhoudt tot de bestaande functionaliteiten en diensten binnen een organisatie. En hoe zo’n nieuw platform optimaal kan worden ingezet. Hoe kunenn bedrijven hierbij geholpen worden? Hieronder heb ik zonder uitputtend te willen zijn een aantal support varianten op een rij gezet met voor- en nadelen.

DE TOONKAMER

De term zegt het al. De toonkamer is een plek waar de klant naar toe gaat om even te kunnen snuffelen aan nieuwe functionaliteiten en devices. Een goed voorbeeld van een toonkamer is het Experience Center van Getronics in Zoetermeer. Naast onze eigen toonkamer kunnen wij natuurlijk ook een toonkamer bij de klant inrichten en ondersteunen. Een belangrijke vraag bij de toonkamer is natuurlijk wat je er allemaal laat zien, of je "compleet wilt zijn" en concurrerende producten en diensten naast elkaar laat zien, of van meet af aan alleen keuzes binnen de bedrijfs standaarden toont. Je kunt een toonkamer inrichten met bestaande diensten (een levende catalogus), of juist om nieuwe diensten te kunnen laten beproeven (een innovatie catalogus).

HET LAB

Een lab is een gecontroleerde omgeving waar nieuwe functionaliteiten en devices worden beproefd. Vantevoren wordt bepaald wat onderzocht moet worden, door wie en welke aspecten relevant zijn om beproefd te worden. Het lab is vaak een omgeving die door ICT-afdelingen in bedrijven wordt ingericht als onderdeel van een project. Kenmerkend voor deze lab-omgeving is dat deze niet ingezet wordt in de bedrijfskritische omgeving van klanten waar “productie” op wordt gedraaid” maar geïsoleerd in een testomgeving. In het LAB worden dingen beproefd of aangetoond. De ITIL service processen die ingericht moeten worden voor een volwaardige dienstverlening spelen hier meestal nauwelijks een rol.

DE PILOT

Bij een pilot wordt voor een selecte groep mensen in een bedrijf of organisatie een compleet nieuwe werkomgeving "in productie" beschikbaar gesteld om live mee te werken. Dat kan voor een gedefinieerde periode zijn, of als eerste stap in vernieuwing van de werkomgeving voor de totale organisatie. Een goed voorbeeld is (ondanks de naam) FRW LABS, de werkomgeving die door consultants van Getronics Consulting wordt gebruikt. De parallel met HET LAB is dat van tevoren wordt bepaald wat onderzocht moet worden, door wie en welke aspecten relevant zijn . Het verschil met HET LAB zit vooral in het feit dat de werkomgeving als "echte werkomgeving" kan worden beproefd en dan vaak door medewerkers uit de lijn (de business).

Deze aanpak biedt een goede grondslag om met adoptieprogramma's te werken voor het begeleiden en trainen van medewerkers bij het toepassen van nieuwe services in hun dagelijks werk. Voor de operationele ondersteuning van de medewerkers die aan de pilot meedoen moet er wel aandacht zijn voor het leveren van een volwaardige service, dus inclusief functionele en technische support.

Een pilot die op deze manier wordt aangepakt biedt de grondslag voor evaluatie van:

de meerwaarde van nieuwe functionaliteiten en mogelijkheden
de meerwaarde van andere manieren van werken (scenario’s)
toetsing van organisatiedoelstellingen
de zachte aspecten die een rol spelen om de nieuwe services tot een succes te maken
in zicht in ondersteuning (support)

Ik heb binnen Getronics gevraagd welke voor- en nadelen kleven aan de 3 benaderingen zoals hierboven geschetst. Hieronder treft u een aantal (enigszins bewerkte) reacties aan.

Quotes

· Het grote voordeel van de toonkamer en het lab (volledig gecontroleerde omgeving) weegt volgens mij niet op tegen het nadeel dat eindgebruikers de nieuwe werkomgeving niet écht kunnen ervaren. De echte ervaring doe je pas op als je je dagelijkse werkzaamheden op de nieuwe omgeving en met de nieuwe devices moet uitvoeren. Alleen op die manier komen ook knelpunten en kinderziektes boven water. Daarom vind ik een aanpak als FRW LABS eigenlijk de enige echte optie. De Pilot dus! (Met als toevoeging dat de pilotgroep uiteraard een goede afspiegeling moet zijn van de uiteindelijke gebruikersorganisatie).

· Ik denk dat er niet echt een slechte of een goede optie is. De keuze heeft voornamelijk te maken met de vraag in welke fase je als organisatie zit. Ben je echt nog verkennend dan is een toonkamer prima om producten en ideeën te bekijken. Heb je een product voor ogen vervolgens die je wilt implementeren dan is een lab een mooie omgeving om als bewijs te dienen dat het product ook echt zo gaat functioneren als dat je in gedachten had. Technisch bewijs. In de laatste fase (Pilot) worden gebruikers erbij betrokken en gaat het meer of het product functioneel ook brengt wat het zou moeten brengen en of gebruikers er mee kunnen en willen werken.

· De toonkamer werkt mijns inziens alleen als het product wat in de toonkamer getoond wordt, op korte termijn afgenomen kan worden. De eindgebruiker mag dan bij wijze van spreken alleen nog klagen over de kleur van het device J. Hij kan alvast bekijken waar hij/zij straks mee mag gaan werken en hoe goed dat aansluit bij zijn behoeften...Het lab: is alleen zinvol als het bedrijf in kwestie zijn ICT dienstverlening niet heeft uitbesteed. De pilot, is volgens mij de ideale route om met impact en zichtbaarheid voor de klant in zijn organisatie een verschil te gaan maken. Cruciaal is dat de business requirements die de basis moeten zijn voor de inrichting van de pilot heel scherp gedefinieerd zijn, zodat er ook een "smart" begin- en eind meting gedaan kan worden zodat het project bij voorbaat een succes is..... Nadeel van deze route is dat er relatief veel stakeholders binnen de organisatie van de klant betrokken moeten worden. Daarmee wordt een zwaar beroep doet op de kwaliteiten van de ICT demand organisatie bij de klant....

· De pilot (FRW-LABS) aanpak is de beste manier, maar... let goed op welke verwachtingen je wekt. Het moet wel op termijn leverbaar zijn. Het is niet zo moeilijk om een gebruiker/klant allerlei mooie features te laten zien in een kleine gecontroleerde omgeving. Het is wel moeilijk om datzelfde bedrijfsbreed te realiseren en betaalbaar te houden (denk aan transitiekosten en extra licenties).

· Voor klanten is het van belang hoe de nieuwe werkplek in de specifieke organisatie werkt. Lab/PoC en pilot is dan het meest representatief. Toonkamer werkt om interesse te wekken en de klant ideeën op te doen. Vervolgens zullen de nieuwe functionaliteiten in de praktijk hun toegevoegde waarde moeten bewijzen

· Je kunt natuurlijk ook gewoon een nieuwe omgeving gaan uitrollen, zonder allerlei lab of pilot achtige 'poespas'. Veel organisaties weten al wel wat ze willen, bijvoorbeeld Windows 7 en Office 2010. Dan zoeken ze vooral naar de partij die ze het beste bij de implementatie kan helpen. De vraag is dus vooral wat een klant wil bereiken, en daar dan de beste aanpak bij bedenken.

In het onderstaande overzicht heb ik de belangrijkste punten samengevat in een tabel.

Aspecten	Overwegingen/Situatie	Toonkamer	Lab	Pilot
Architectuur	Doel architectuur is bepaald (standaardiseren)	+	++	+++
Doel architectuur is open of moet nog bepaald worden	+++	++	+
ICT versus business	Volledig controle kunnen uitoefenen over te beproeven functionaliteit	+++	+++	++
Eindgebruikers de nieuwe werkomgeving écht laten ervaren en veel ruimte geven bij exploratie mogelijkheden	+	++	+++
ICT is in de lead bij het maken van ICT keuzes	++	+++	+
Business / Eindgebruikers worden actief betrokken bij keuzes	++	+	+++
Tijd	Er is weinig tijd beschikbaar om keuzes te maken	+	++	+++
Er is veel tijd beschikbaar om keuzes te maken	+++	++	+
Organisch model uitrol nieuwe omgeving	+	++	+++
Grote uitrol nieuw platform in 1 keer	+++	+	+
Adoptie	Inzicht verwerven in leer aspecten nieuwe werkomgeving (adoptie)	+	++	+++

Conclusie

De vraag hoe je de keuze voor een nieuw ICT-platform wil ondersteunen is sterk afhankelijk van een aantal aspecten:

a) Zijn binnen het bedrijf in kwestie wel of niet expliciete ICT standaards die relevant zijn voor een roadmap?

b) Hoeveel tijd is beschikbaar om keuzes te maken

c) Hoe sterk is de rol van de business en de eindgebruikers bij het maken van keuzes?

d) Hoeveel aandacht wil het bedrijf schenken aan adoptie aspecten van nieuwe middelen? Ofwel, hoe belangrijk wordt het gevonden dat medewerkers om kunnen gaan met nieuwe middelen, nieuwe gewoontes aanleren en oude laten varen?

** met dank aan Marco van der Haven voor commentaar

Laten wij iets van de spits afbijten

2010-10-03T21:46:00.007+02:00

De Amsterdamse taskforce “Ontspits” heeft een simpele doelstelling , namelijk 5% minder files in de spits binnen de regio Amsterdam in 2012 .

Op 1 oktober 2010 was bij IBM in Amsterdam een ontbijtsessie georganiseerd voor en door ondernemers. Het thema van deze ochtend was ‘Tel uit uw winst’. Tijdens deze bijeenkomst, die gepresenteerd werd door Jort Kelder, konden ondernemers kennis maken met aansprekende cases van bedrijven die allemaal winst halen uit Ontspits-maatregelen.

De meest radicale maatregel is om gewoon niet te rijden als het niet nodig is. Een afgezwakte vorm is om anders met je werkruimte en werktijd om te gaan door bijvoorbeeld de eerste 2 uur in de ochtend thuis te werken en dan pas te vertrekken. Of een omgekeerde variant toe te passen bij het naar huis gaan.

Daar zitten verschillende kanten aan:

je werk moet zich ervoor lenen om te werken waar en wanneer je dat wilt;
je moet het willen en kunnen
het moet getolereerd worden, of beter nog gefaciliteerd
je moet bij het op afstand werken nieuw gedrag aanleren om met elkaar contact te houden, te communiceren en samen te werken

Hoe verleid je mensen nu om oude gewoontes los te laten en alternatieve werkvormen toe te passen? Daar zijn vele antwoorden op mogelijk. Laatst kwam ik iemand tegen die zei tegen mij: “Mensen en met name Nederlanders zijn vooral gevoelig voor een financiele prikkels, dus als je stopt met het subsidieren van files in de vorm van lease-auto’s of via het declareren van zakelijke kilometers en alternatieve reisvormen beloont, bijvoorbeeld 30 cent per kilomer als je fietst, dan ben je binnen no-time van de files af. Dat is natuurlijk wel erg kort door de bocht, maar er zit wel een kern van waarheid in. Als je een lease auto hebt, dan wil je hem ook gebruiken. Financiele prikkels helpen dus en die zijn er in allerlei vormen.

Misschien dat het ook een generatie vraagstuk is. Jonge mensen die net beginnen te werken hebben misschien gewoon geen zin om de hele dag op 1 plek door te brengen en houden van afwisseling. Jort Kelder stak de draak met de aanwezigen met een opmerking in de trant van: “wie heeft er nu zin om de hele dag tegen die lelijke koppen van je collega’s aan te kijken?”

Dertigers die net aan kinderen beginnen gaan vaak ook aan de slag met een ander ritme van werken. Zij balanceren als ware evenwichtskunstenaars op de draad van prive en werk.

En hoe zit het met de managers. Staan die open voor andere werkvormen. Open voor het loslaten? Open voor vertrouwen? Toch wel lastig. Bovendien, waar halen wij het geld vandaan om andere manieren van werken te financieren? “Wel goed idee hoor, dat Nieuwe Werken, maar wij krijgen de businesscase helaas nog niet rond….”

Dat laatste intrigeert mij. wat je nu merkt is dat mensen wel voldoende doordrongen zijn van de ins en outs van het Nieuwe Werken en op zoek gaan naar concretisering.

De mensen van “Ontspits” hadden mij gevraagd om kort in te gaan op de kostenreductie die KPN en Getronics hebben kunnen realiseren via het afstoten van gebouwen. Diet getallen liegen er niet om. Het aantal panden is gedaald met 44%, de gehuurde m2 met 30% en het facilitaire budget met 25%.

Je kunt natuurlijk niet volstaan met alleen het afstoten van gebouwen. Je zult mensen dan ook wel moeten stimuleren om niet elke dag naar het werk te komen. De resterende gebouwen zul je anders moeten gaan benutten en zoals ik al eerder aangaf. Je moet mensen middelen beschikbaar stellen om op een andere manier met elkaar te kunnen communiceren en samen te werken. Het gaat niet alleen om het beschikbaar stellen van middelen. Minstens zo belangrijk is om die middelen ook slim te gebruiken. Daarmee kom je bij de kern van ons werk. En ook bij de uitdaging hoe je dat het beste voor elkaar krijgt.

Tot de verbeelding spreken, waar inspiratie en experience elkaar raken

2010-09-10T15:17:00.004+02:00

Het is voor een technologiebedrijf soms best lastig om aan klanten helder te maken wat nu je product of dienst is. Soms nodigen wij daarom klanten uit voor een inspiratiesessie en laten wij ons van een andere kant zien dan klanten misschien verwachten.

In het woord "inspireren" zit een verwijzing naar de goddelijk vonk die overslaat (griekse betekenis), inblazing, het lucht geven, maar inspiratie brengen wij natuurlijk ook in verband met creativiteit. Dit zijn allemaal facetten die je in interactie met klanten een plaats probeert te geven. Het over laten springen van de idee.

Bij het inspireren hoort wat ons betreft ook de proeve van bekwaamheid, het laten zien, het laten ervaren, de "experience". Inspiratie en experience zijn dus een gouden koppel in de communicatie.

Het was daarom interessant om samen met een aantal collega's te worden uitgenodigd bij Miele in Vianen voor een bezoek aan hun "inspirience center", inderdaad een contaminatie van "inspiratie" en "experience". Ons ging het er vooral om te leren hoe Miele haar klanten persoonlijk benadert, haar producten tastbaar, voelbaar en zelfs ruikbaar maakt en wat nog belangrijkers is kan koppelen aan levensstijl en kookkunst.

Op die manier krijgen de producten een andere lading en betekenis. Miele biedt aan haar bezoekers ook de mogelijkheid zelf te experimenteren begeleid door professionale koks.

Er is steeds meer belangstelling om vanuit beleving producten en diensten te ondersteunen.

In een wereld van overvloed zijn mensen meer op zoek naar psychische behoeftebevrediging: behoefte aan inspiratie, aan het bij een betekenisvolle gemeenschap horen en aan zingeving in het algemeen. In Breda bevindt zich de Imangineering Acedemy waar studenten leren om op basis van beleving te ontwerpen.

De lessen die wij geleerd hebben bij Miele nemen wij mee bij de inrichting van onze nieuwe ontmoetingsplek voor klanten in Zoetermeer. Hierover zal ik later publiceren.

Burgerparticipatie Nieuwe Stijl

2010-02-15T10:40:00.001+01:00

In december heb ik tijdens het Amsterdam Open Innovatie festival een avond bijgewoond. over "Crowdsourcing bij publieke vraagstukken"

Dit was de eerste van vier afleveringen waarin de mogelijkheden van het gebruik van open innovatie bij publieke vraagstukken voor de Gemeente Amsterdam. Tijdens deze eerste aflevering stond crowdsourcing centraal.

Crowdsourcing is een Engelstalig neologisme, gebruikt om een recente ontwikkeling aan te duiden, waarin organisaties (overheid, bedrijven, instituten) of personen gebruik maken van een grote groep niet vooraf gespecificeerde individuen (professionals, vrijwilligers, geïnteresseerden) voor consultancy, innovatie, beleidsvorming en onderzoek…..bij de meningsvorming, of om interessante nieuwe ideeën aangereikt te krijgen (aanvulling)

Jeff Howe - Crowdsourcing

Aan de hand van tal van voorbeelden kregen de zaal/crowd, bestaande uit “echte”Amsterdamse burgers, ambtenaren en 2.0 “fans” zo ver om actief aan de slag te gaan met het crowdsourcing concept en de mogelijkheden ervan voor de gemeente Amsterdam.

Deze avond deed mij terugdenken aan een discussie die ik in 1996 in opdracht van Ben Verwaayen binnen KPN organiseerde. Voor het eerst werd het web toegepast om een discussie te voeren met alle medewerkers over de toekomst van het bedrijf ”Telecom Over Morgen”(TOM). De discussie duurde 3 maanden en werd gevoerd rond 5 thema’s.

Op basis van mijn ervaring met de organisatie van deze discussie en ook op basis van de avond gisteren heb ik de belangrijkste succesfactoren voor het voeren van een publieke discussie op een rij gezet.

Als je rond een bepaald onderwerp mensen graag wil betrekken bij de meningsvorming, licht het onderwerp dan goed toe en maak duidelijk wat je verwacht en misschien ook binnen welke termijn. Rond zaken op een gegeven moment ook weer af.
Besteed voldoende aandacht aan het tekstueel en grafisch aantrekkelijk maken van de omgeving waarin je de disussie wilt voeren. Maak maximaal gebruik van social media mogelijkheden.
Stimuleer mensen niet om hun mening te geven of ideeën aan te reiken als je van tevoren weet dat er toch niets mee wordt gedaan.
Organiseer het zo dat er ook iets wordt gedaan met de inbreng en geef feedback. Anders loop je het risico dat er een soort Klaagmuur ontstaat en voelen mensen zich niet respectvol behandeld.
Hanteer een aantal basisregels voor het voeren van de discussie. Ga ervan uit dat mensen zich daaraan houden. En corrigeer (modereer) als dat nodig is achteraf. Het mooiste is als de deelnemers in de discussie elkaar zelf aanspreken op uitgangspunten op het moment dat dat nodig is.
Het is een goed idee om in aanvulling op de publieke discussie een soort 2e laag in de communicatie te leggen waarin je reflecteert op trends in de discussie of bepaalde ideeën extra aandacht geeft om ze verder uit te diepen;
Vier met een bepaalde regelmaat ook de successen. En communiceer daar ook over.
Doe niet alles virtueel, maar voer het debat ook zo nu en dan op een fysieke plek.

Ik denk dat de gemeente Amsterdam met dit initiatief om via crowdsourcing de intelligentie te gebruiken van Amsterdammers en andere virtuele kosmopolieten een trendsetter is die veel opvolging zal vinden bij andere gemeentes. Dit traject binnen Amsterdam blijf ik actief volgen.

“Man is made to move”

2009-12-18T17:50:00.001+01:00

Gisteren was ik voor een reguliere servicebeurt bij mijn chiropractor. Een keer in de zoveel tijd zit de hele boel vast en moet er flink aan mijn nek en rug worden getrokken. Ik kwam daar een mooie kaart tegen met een simpele boodschap: “Man is made to Move”

Ik moest meteen denken aan de enerverende avond ervoor op bezoek bij Tam Tam in Rijswijk. Samen met een aantal enthousiastelingen van Vernieuwing in Werk hebben wij gebrainstormd over het model van Robin van Koppen en Tom Olsthoorn dat Tam Tam en Hutspot gebruiken om met klanten in gesprek te gaan over de mogelijkheden van het Nieuwe Werken.

Het gaat om dit plaatje:

Als je zoveel eigenwijze mensen bij elkaar zet dan wordt er al snel mentaal gerollebold met vragen als: “Waarom staat er bij mens…Dit wïl ik?” en “Het is net of Techniek en Organisatie niet door mensen worden gemaakt en buiten de Mens staan” en “Wie heeft nu een Doel in dit plaatje?” en “Is het inderdaad zo dat Techniek alles kan?”

Nadat wij uiteen gingen in groepjes heb ik het model in ieder geval voor mijzelf als volgt duidelijker gemaakt:

De organisatie en de techniek zijn allebei uitdrukking van iets dat in het verleden is ontstaan.
De organisatie staat ergens voor, heeft een doel, heeft ook opvattingen en regels die sturend zijn ten opzichte wat er gedaan moet worden. Je zou dit kunnen samenvatten als de dominante organisatiecultuur. Organisaties verschillen in de mate waarin zij open staan voor verandering of sterk gesloten. Dus de pijl tussen mens en Organisatie kan verschillende vormen aannemen.
Techniek manifesteert zich vanuit het verleden als de middelen waarmee wij het moeten doen. Binnen een bedrijf of organisatie spreken wij van de “Legacy” en daar hoort ook een eigen organisatie regels bij. Wat er over organisatie staat geldt ook wel voor techniek. De IC is in meerdere of mindere mate “aligned” om het maar in modern jargon te zeggen. Overigens gaat het volgens mij bij techniek over meer dan ICT alleen.
Tegelijkertijd is techniek zich constant zeer sterk aan het vernieuwen en is het misschien de belangrijkste driver van onze samenleving.
Er is nog iets interessants met Techniek aan de hand. Tot ongeveer 10-15 jaar geleden was de business leidend, maar nu is de techniek in de huiskamer en onderweg van consumenten meer “high tech” dan wat zij op het werk aantreffen. Dat betekent dat mensen zich steeds minder vaak laten leiden door de technische standaards en regels van het werk, buitengaats gaan als de middelen van het werk ontoereikend of knellend zijn. Bovendien betekent dit dat medewerkers zelf een belangrijke sturende rol gaan vervullen ten aanzien van eisen die aan techniek worden gesteld. Dit is niet langer het rijk van de hogepriesters van de IT.
Kom ik uiteindelijk bij de mens. Ik leerde ooit dat de mens zowel schepper en schepsel van de cultuur is (zie: Michael Landmann). Aan de ene kant groeien mensen op, leren zij een taal, regels en betekenissen en ontwikkelen zij hun sociale identiteit. Aan de andere kant valt de mens nooit samen met zijn omgeving. De mens is een project in de tijd. De mens is eigenlijk permanent buiten zichzelf gericht. Dat is de kern van het willen en van het stellen van nieuwe doelen. Mensen verschillen uiteraard in de mate waarin zij een aandrang hebben tot verandering. Maar uiteindelijk komt het er wel op neer dat “Man is made to move”.

Tot zo ver mijn zeer persoonlijke samenvatting van een fysieke bijeenkomst van de community Vernieuwing in Werk op woensdag 16 december in Rijswijk.

Den Haag, here we come

2009-09-30T11:46:00.001+02:00

(eerder geplaatst als artikel binnen de community Vernieuwing in werk, klik )

De discussie over Troonrede is weer wat geluwd. Even wat citaten:

De huidige tijd vraagt om vastberadenheid en bereidheid tot verandering.....De noodzakelijke veranderingen bieden perspectief op een economisch en sociaal krachtig Nederland.....moeilijker om de kosten te dragen van een vergrijzende bevolking ....noodzakelijke overgang naar een economie waarin voluit recht wordt gedaan aan de eisen die een goed klimaat- en milieubeleid ons stelt.....de AOW-leeftijd te verhogen naar 67 jaar.... ..De heroverwegingen moeten er ook toe leiden dat onderwijs, kennis, innovatie en ondernemerschap doelgerichter worden ingezet om economische groei te bevorderen.....

Ik zie de volgende aanknopingspunten naar HNW:

noodzaak om te veranderen
problematiek van de vergrijzing
noodzaak om te innoveren
noodzaak om duurzamer te leven
noodzaak om constant te blijven leren

Den Haag wil alles open gooien. Sommigen zien dat als een gebrek aan visie. Daar kun je lang over discussieren. Laten wij als community proberen wat handvatten aan te reiken aan de politiek. De politiek heeft uiteindelijk 2 stuurmiddelen: geld en wetten. Laten wij proberen in die geest tot een voorzet te komen.

Een blauwdruk?

Ik heb hieronder wat eerste gedachten op een rij gezet. Zeker niet met de intentie om volledig te zijn. Maar wat ik mij wel afvraag en wat ik aan jullie wil voorleggen is of volgens jullie de overheid uberhaupt een rol kan vervullen bij het anders gaan werken? Verder ben ik benieuwd of ik hierboven volgens jullie de belangrijke thema’s heb benoemd, of mis ik thema’s. Ten slotte als je van mening bent dat er een taak voor de overheid is weggelegd bij de Vernieuwing in het werk aan wat voor soort maatregelen denk je dan zelf?

Hoe kunnen wij het innovatie-klimaat verbeteren?

Er is al een behoorlijke trend waarneembaar dat mensen als zelfstandige ondernemer aan de slag gaan en op projectbasis hun kennis en kunde inzetten. Voordeel hiervan is dat deze nieuwe nomaden een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan kennis kruisbestuiving doordat zij kennis verworven in het ene bedrijf in kunnen brengen in het andere bedrijf. Voor de kennis zijn zij de liaison officers, de verbindingstroepen. Tegelijkertijd moeten wij echter beseffen dat de borging van kennis binnen bedrijven minsten zo belangrijk is en door het heen en weer bewegen van deze ondernemende nomaden treedt daar juist een risico op. Maatregelen die ik zou willen voorstellen:

Het opereren als zelfstandige ondernemers kan fiscaal aantrekkelijker worden gemaakt.
Tevens kan aandacht worden besteed aan versterking van de sociale positie van deze opndernemers door ook voor deze groep aandacht te besteden aan kinderopvang, uitval door ziekte, pensioenvoorziening. Dat lijkt haaks te staan op ondernemerschap. Maar ik ben van mening dat het niet wenselijk is om op alle fronten ondernemer te zijn.
Door binnen bedrijven en organisaties andere vormen van communicatie en samenwerking te introduceren die het innovatief vermogen van de onderneming kunnen vergroten. Je zou je voor kunnen stellen dat als het innovatief vermogen aantoonbaar wordt vergroot hiervoor achteraf subsidie-mogelijkheden worden aangereikt. Of is dit volgens jullie nooit meetbaar te maken?

Problematiek van de vergrijzing

Het aantal ouderen neemt naar verhouding toe, de lasten ten gevolge van zorg en pensioenen stijgen daardoor en ouderen zullen ook langer aan het arbeidsproces moeten deelnemen.Mogelijke maatregelen:

Rationalisatie van proces en organisatie in de zorg, oftewel anders gaan werken in de zorg;
Maatregelen nemen die ertoe bijdragen dat ouderen zowel mentaal als fysiek minder snel hulpbehoevend worden. Door vergroting van de weerbaarheid kunnen belangrijke kostenvoordelen worden bereikt en kan de zorg die beschikbaar is beter worden ingezet voor diegenen die het echt nodig hebben.
Wij moeten nadenken over factoren als stress en uitputting ten gevolge van de huidige wijze van werken. Hoe kunnen wij die terugdringen, wat is daarvoor nodig, welke veranderingen moeten daarvoor worden doorgevoerd?
Wij zullen de paradox moeten doorbreken dat er aan de ene kant een verheerlijking is van jeugd en jong zijn en er tegelijkertijd in steeds grotere mate een beroep zal worden gedaan op de inzet van senioren. Ik heb hiervoor geen pasklaar antwoord, maar ik ben van mening dat hier ook een belangrijke culturele uitdaging ligt. Hoe zien jullie dat?

Noodzaak om te innoveren

Al erg lang wordt banadrukt dat het voor de Nederlandse economie van zeer groot belang is dat innovatie wordt gestimuleerd. Tegelijkertijd is het daarbij de vraag hoe dat dan moet? Een ding is zeker voor mij helder, namelijk dat de wijze waarop je je dagelijkse werk doet je eerste focuspunt moet zijn als het om verandering gaat. Ook hier geen pasklare antwoorden, maar wel een paar uitgangspunten: werk vanuit passie, practice what you preach, treedt buiten gebaande paden en stel je open naar buiten, ben bereid om je steeds opnieuw te orienteren.

Noodzaak om duurzamer te leven

Het is belangrijk om de vraag op de agenda te krijgen hoe een andere wijze van werken een bijdrage kan leveren aan een meer duurzame samenleving. Voor de hand ligt om dan direct te denken aan beperking van het woon-werk verkeer door vaker virtueel te werken. Of anders gaan denken over de rol van het kantoor bij het werken. Beperking van ruimtegebruik door kantoren. Anders omgaan met energie in kantoren zelf. Of meer toegesneden op de medewerkers die met elkaar de dag doorbrengen: anders gaan eten. Of adequater IT middelen inzetten bij de ondersteuning van mensen die vanwege ouderdom hulpbehoevend worden. Het punt is natuurlijk dat alles wat met IT te maken heeft ook energie kost. Op dit punt ligt er ook de opgave voor de producenten van IT-middelen om aandacht te schenken aan zuinige appratuur. Laten zij ook wat dat betreft een voorbeeld nemen aan de automobiel industrie. In de afweging meer wegen of meer bandbreedte zal de overheid sterker moeten inzetten op IT-infrastructuur.

Noodzaak om constant te blijven leren

Misschien is dat wel de belangrijkste boodschap. Mensen moeten eraan wennen dat het leren een constant proces is. Veranderingen gaan erg snel. Dat is een appel aan de mensen zelf, maar ook aan bedrijven en organisaties om aan het leren constant aandacht te schenken en daar ook geld en tijd voor uit te trekken. De overheid zou bedrijven hierop kunnen beoordelen en positief beleid belonen.

GRAAG JULLIE REACTIE OP DEZE PUNTEN

9.9.9 Dag van de………………….

2009-09-09T09:42:00.001+02:00

Vandaag is het de 9e van de 9e in 2009. Voor de mensen die het is ontgaan, de dag van de Duurzaamheid. De dag van de duurzaamheid is een initiatief van de stichting Urgenda. Op deze dag worden tal van initiatieven ontplooid in het teken van duurzaamheid.

Op de website van Urgenda staat achter de tab “Filosofie” dat de unieke delta Nederland zowel fysiek als sociaal voor een enorme uitdaging staat. Fysiek zal er een drastische herinrichting van Nederland nodig zijn vanwege toenemend verkeer, stijgende behoefte aan huisvesting als ook de problematiek van het stijgende water. Sociaal zal ons land sterk te maken krijgen met de gevolgen van de vergrijzing. Urgenda pleit daarom voor een duurzaamheidsbeweging met een programma-aanpak.

Het is belangrijk om de vraag op de agenda te krijgen hoe een andere wijze van werken een bijdrage kan leveren aan een meer duurzame samenleving.

Voor de hand ligt om dan direct te denken aan beperking van het woon-werk verkeer door vaker virtueel te werken. Of anders gaan denken over de rol van het kantoor bij het werken. Beperking van ruimtegebruik door kantoren. Anders omgaan met energie in kantoren zelf. Of meer toegesneden op de medewerkers die met elkaar de dag doorbrengen: anders gaan eten. Of adequater IT middelen inzetten bij de ondersteuning van mensen die vanwege ouderdom hulpbehoevend worden. Het punt is natuurlijk dat alles wat met IT te maken heeft ook energie kost. Op dit punt ligt er ook de opgave voor de producenten van IT-middelen om aandacht te schenken aan zuinige appratuur. Laten zij ook wat dat betreft een voorbeeld nemen aan de automobiel industrie.

Video vergaderen, even droogzwemmen

2009-09-07T11:59:00.001+02:00

Steeds meer bedrijven willen zich inzetten voor het milieu. Dat gebeurt op allerlei manieren.

Afgelopen week deden mijn collega Fred Thijssen en ik een kleine test met video vergaderen voor een van onze klanten. In die test wilden wij laten zien dat je met je collega’s een videovergadering kunt doen over het eigen bedrijfsnetwerk en dat je daarbij samen een applicatie op afstand kunt delen, bijvoorbeeld een Powerpoint-presentatie die iemand verzorgt. Wij wilden demonstreren dat dit zonder veel moeite mogelijk is met een goede kwaliteit van zowel beeld als geluid.Via een script wilden wij ook laten ervaren hoe het werkt en dat het niet heel ingewikkeld is maar juist leuk om te doen.

De voordelen van zo’n manier van werken liggen voor de hand. Door virtueel te vergaderen hoef je geen fysieke afstand te overbruggen, dat spaart tijd maar leidt ook tot een vemindering van de CO2 uitstoot. Er zijn nog tal van andere voordelen van deze wijze van werken. Binnenkort zal ik daar verder aandacht aan schenken.

Voorafgaand aan de officiele demo wilden wij vanzelfsprekend wel even testen of het allemaal goed werkt.

Eerst zijn wij daarom bij elkaar gekomen om de testomgeving te inspecteren en de laatste afspraken door te nemen. Vervolgens vertrok ik naar een andere . Het was ongeveer 10.30 uur, buiten de spits. Normaal kun je de afstand tussen de 2 vestigingen in ongeveer 20 minuten overbruggen. Ik had echter geen rekening gehouden met de voorbereidingen van de Wereldhavendagen. Ik was gedwongen uit te wijken . Aan de voet van de Euromast liet ik mijn auto achter. Met de watertaxi overbrugde ik de Maas, wat gezien de enorme wind wel een belevenis was. Al met al kostte de hele exercitie mij ruim een uur. Onbedoeld een extra motief om virtueel te vergaderen. Zelfs buiten de spits is het verkeer in de Randstad onvoorspelbaar.

Heeft u zelf ook belangstelling voor deze slimme manier van vergaderen neem dan even contact op.

De onvoltooide Lijst van HNW blogs in Nederland

2009-08-25T16:03:00.001+02:00

Voor mijn werk ben ik bezig met een overzicht van blogs in Nederland op het gebied van Het Nieuwe Werken, Slimmer Werken, Anders Werken, Werken Nieuwe stijl, Werken in de 21e eeuw. Hoe je het ook mag noemen.

Dit is de onvoltooide lijst van HNW blogs in Nederland.

Heeft u suggesties voor blogs die hier missen en die naar uw mening belangrijk zijn om op nemen. Geef dat dan even aan mij door. Bedankt.

Ik maak daarbij gebruik van een nieuw programma pageflakes.

Hieronder krijgt u een indruk hoe dat eruit ziet.

Vernieuwing in werk onder 1 paraplu

2009-06-24T12:56:00.001+02:00

De publicatie van New World of Work in 2005 heeft een enorme boost gegeven aan het opnieuw nadenken over de wijze waarop wij ons werk organiseren. Tal van bedrijven en personen zijn met dit onderwerp aan de slag gegaan. Vaak onder de noemer “Het nieuwe Werken”, ook wel HNW. In het web zijn duizenden blogs aan dit onderwerp gewijd, tal van discussiegroepen hebben zich gevormd. Een levendig gebeuren waarin evangelisten en critici aan deelnemen. Veel activiteiten en beweging dus. Op een gegeven moment ontstaat dan –bijna organisch- de vraag naar integratie van initiatieven. Maar dan wel op een moderne aansprekende manier. Dit is de basis voor initiatief dat enkele maanden is gestart, de start van de community “Vernieuwing in werk”. Vandaag is dit initiatief officieel gelanceerd met een persbericht, zie

Oprichting Vernieuwing in Werk community een feit! “Multidisciplinaire kennis op het gebied van Het nieuwe werken nu op één centrale plek beschikbaar” Utrecht, 24 juni 2009

activiteiten onder 1 paraplu brengen

De doelstellingen van de Vernieuwing in Werk community zijn:

Experts op het gebied van Het nieuwe werken samenbrengen

Een centrale plek voor geïnteresseerden in Het nieuwe werken

Trend watch & trend make

Multidisciplinair samenwerken

Kennis uitwisselen en ontwikkelen

Beeldvorming van Het nieuwe werken bepalen

Veel succes toegewenst met dit initiatief. En wat mij met name aanspreekt is dat de noemer wordt “Vernieuwing in werk”. Dat haalt het hypekarakter een beetje van “Het Nieuwe Werken” af.

Voor meer informatie, of om lid te worden: klik op http://vernieuwinginwerk.nl/

IMAGINE laat uw verbeelding werken

2009-05-11T18:51:00.001+02:00

Veel bedrijven zitten met de vraag op welke wijze Het Nieuwe Werken voor hen voordeel kan opleveren.

U bent wellicht geïnspireerd door de voorbeelden van Interpolis, Microsoft, Rabobank of een ander aansprekend voorbeeld van Het Nieuwe Werken. Of u heeft inspiratie opgedaan over Het Nieuwe Werken in onze masterclass of een ander evenement. Maar wat doet u vervolgens met de interessante ideeën waarvan u de beste graag wilt toepassen in uw eigen organisatie? Welke van alle ideeën bieden u het meeste profijt en hoe hobbelig is de weg om deze ideeën uit te voeren? Met het IMAGINE programma wil Productivity Partners u helpen om uw inspiratie om te zetten in inzicht en concrete actie.

IMAGINE is bedoeld voor organisaties die geïnspireerd zijn door Het Nieuwe Werken maar:

geen beeld hebben hoe Het Nieuwe Werken er voor hen uit komt te zien
niet goed weten waar te beginnen
de meerwaarde van Het Nieuwe Werken willen bepalen
de vereiste inspanningen voor invoering Het Nieuwe Werken inzichtelijk willen krijgen
een concrete aanpak zoeken om Het Nieuwe Werken in te voeren

Neemt u een kijkje!

Heeft u interesse voor de IMAGINE aanpak neem dan contact op met frans.coenders@productivitypartners.nl

U werkt toch wel bij een GPTW?

2009-04-23T17:32:00.003+02:00

Laat ik eens cynisch starten. In Nederland maar ook internationaal is men dol op lijstjes. De afgelopen week is er weer een interessant lijstje bij gekomen. Namelijk dat van Great Place(s) To Work" , kortweg GTPW. Toch is dit een lijstje dat misschien wel wat extra aandacht kan krijgen.

GTPW is zowel de naam van een onderzoeks- en adviesorganisatie, gevestigd in de Verenigde Staten, met internationale vestigingen over de gehele wereld als de naam van de prestigieuze prijs die afgelopen week is uitgereikt aan softwarebedrijf Microsoft (in de categorie grote en multinationale ondernemingen) en adviesbureau &Samhoud (kleine en middelgrote ondernemingen).

GTPW hanteert een aantal dimensies waarop bedrijven worden vergeleken en waarop zij dus ook kunnen scoren. Een citaat:

“……Vertrouwen

is het meest essentiële element voor de primaire werkrelatie tussen medewerker en zijn werkgever. In ons model kent vertrouwen drie dimensies: Geloofwaardigheid, Respect en Eerlijkheid.

Geloofwaardigheid

Geloofwaardigheid betekent dat managers regelmatig communiceren met de werknemers over de organisatiedoelstellingen, plannen en strategieën en vragen naar hun ideeën. Het houdt in dat mensen en middelen effectief en efficiënt gecoördineerd worden, zodat de werknemers weten hoe hun werk zich verhoudt tot de organisatiedoelstellingen. Het management stelt integer handelen als maatstaf in de organisatie. Om geloofwaardig te zijn moet de daad bij het woord worden gevoegd.

Respect

Respect houdt in dat werknemers in staat worden gesteld om met de juiste instrumenten, middelen en training hun werk goed uit te voeren. Het betekent dat goede prestaties en extra inzet opgemerkt en gewaardeerd worden. Het houdt ook in dat de werknemers betrokken worden bij de activiteiten van de organisatie en beschouwd worden als partners, dat er een sfeer van samenwerking wordt gekoesterd zowel tussen werknemers onderling als tussen afdelingen en filialen. Verder impliceert respect een veilige en gezonde werkomgeving waarbij de balans tussen werk en privé-leven niet alleen een slogan is, maar daadwerkelijk een toegepast begrip.

Eerlijkheid

In een eerlijke organisatie wordt economisch succes door middel van beloningsstructuren en compensatiesystemen evenwichtig verdeeld. Iedereen krijgt gelijke mogelijkheden om erkenning te krijgen. Beslissingen betreffende het aannemen en promoveren van mensen worden onpartijdig gemaakt. Verder wordt discriminatie bestreden in de organisatie en duidelijke processen om hiertegen in beroep te gaan ondersteunen dit. Om eerlijk te zijn moet men rechtvaardig wezen.

Trots en kameraadschap

De laatste twee dimensies van het model van het Great Place to Work^® Institute omvatten de relaties tussen de werknemers en hun werk/de organisatie (trots) en tussen de werknemer en zijn/haar collega's (kameraadschap).

Wanneer organisaties meer kenmerken aannemen van goed werkgeverschap, vervaagt het onderscheid tussen management en de werknemers. De organisatie wordt een gemeenschap. De werknemers zijn trots op hun werk, hun team en hun organisatie. Ze hebben het gevoel dat zij zichzelf kunnen zijn op hun werk. Ze vieren de successen van hun collega's en werken samen met anderen uit de gehele organisatie. Mensen hebben plezier in hun werk en met de mensen met wie zij werken. Zij willen graag bij de organisatie blijven werken”

&Samhoudt bestaat 18 jaar en er werken zo’n 70 mensen. Dat zij deze prijs hebben gewonnen verbaast mij niet als ik de kernwaarden bekijk waarmee dit bedrijf van meet af aan is opgebouwd.

Dat Microsoft en misschien moeten wij wel zeggen Microsoft Nederland die prijs heeft verworven is toch wel een prestatie. Ten slotte hebben wij het hier wel over een strak geleide multinational op Amerikaanse leest geschoeid, waarvan ooit wel beweerd is dat haar medewerkers “sektarische trekjes” vertoonden.

Ik werk zelf al zo’n 15 jaar samen met Microsoft. Ik zie een aantal factoren die hebben bijgedragen aan de omslag in de besturing van Microsoft:

De omslag die Microsoft vanaf 2000 heeft gemaakt om meer vanuit oplossingen te werken, dan puur als software leverancier en daardoor de noodzaak om meer naar buiten georiënteerd te gaan werken;
De slogan “Your potential is our ambition” die Microsoft een aantal jaren heeft gehanteerd en die het belang onderstreepte om iets met potentie te doen, als individu, als gemeenschap, als bedrijf.
Een toenemende maatschappelijke betrokkenheid van Microsoft, zoals bijvoorbeeld in India.
Ten slotte denk ik dat het geen wonder is dat juist de Nederlandse vestiging een voorloperrol in internationaal verband speelt bij de omvorming. Immers qua aantallen is de organisatie te overzien en is verandering dus beter te organiseren, de specifieke sociaal demografische factoren in Nederland rond mobiliteit en de noodzaak om een nieuwe balans te vinden tussen zakelijk en privé.

Maar het is uiteindelijk wel het lef geweest en de visie van het Microsoft NL management om een avontuur te starten met het betrekken van hun nieuwe pand op Schiphol en daarin zowel te experimenteren met ruimte, tijd als vrijheid. Een avontuur dat nog gaande is.

Gefeliciteerd

Doe de SharePoint scan!

2009-03-25T14:52:00.001+01:00

“Wereldwijd zijn er op dit moment zo’n 17000 klanten van SharePoint, met 100 miljoen gebruikers. De SharePoint omzet is momenteel boven de 1 miljard dollar uitgestegen en er zijn ongeveer 4000 System Integrators, ISV’s en Consultancy partners betrokken bij dit Microsoft platform”, krijg ik als antwoord op een vraag van mij aan Microsoft Nederland.

Specifiek Nederlandse gegevens konden niet worden verstrekt, maar neemt u van mij aan dat ook in Nederland veel bedrijven en organisatie gebruik maken van SharePoint, primair als platform voor samenwerking en informatiedeling (intranet), voor samenwerking met partner (extranet) en in iets mindere mate als basis voor een internet. In zijn meest optimale vorm wordt SharePoint als portal uitgerold waar deze 3 basisvormen in geïntegreerd zijn. Dat is ook het geval bij mijn eigen bedrijf Productivity Partners en zie je bijvoorbeeld heel veel bij hogescholen en universiteiten.

Bedrijven kunnen veel redenen hebben om SharePoint te gaan gebruiken, weloverwogen vanuit een expliciete strategische keuze, of juist bij wijze van proef. Als een omgeving ter vervanging of verbetering van iets anders, of ernaast. Hoe je het wendt of keert, SharePoint is ook in het Hollandse IT landschap niet meer weg te denken .

Het gebruik van SharePoint, volgens Gartner “een van de belangrijkste technologie-introducties van de afgelopen jaren”, blijkt vaak na enige tijd ook minder positieve kanten te hebben. Reden voor Productivity Partners om een nieuwe dienst aan te bieden SharePoint Second Opnion.

Hierbij worden bestaande SharePoint omgevingen geanalyseerd op de domeinen:

Visie, missie & strategie
Workforce
Functioneel
Technologie & Infrastructuur
Project & Operatie

Uit de analyse komt een advies waar het verbeterpotentieel ligt voor SharePoint en hoe dit te realiseren. Als onderdeel van deze SharePoint Second Opinion is een online scan ontwikkeld. Iedereen kan deze scan kosteloos en anoniem uitvoeren om te achterhalen of hun SharePoint gebruik echt “energiebesparend” is, dat wil zeggen productiviteitswinst oplevert, of juist de onderneming veel energie kost.

Samen met onze associate partners hebben wij de SharePointGapIndex ontwikkeld om bovenstaande problematiek inzichtelijk te krijgen. De volgende stappen kunnen doorlopen worden om uw SharePoint verbeterpotentieel inzichtelijk te maken en ook daadwerkelijk te kunnen verbeteren:

Doe de online scan via www.sharepointgapindex.nl
Vraag aan het einde van de scan het uitgebreide rapport aan
Voer de SharePoint Second Opinion uit
Geniet van meer resultaat tegen minder inspanning

De online SharePointGapIndex vangt de eerste twee stappen af. Via www.sharepointgapindex.nl kunt u vrijblijvend en kosteloos de online scan doorlopen. U ontvangt hierna een uitslag hoe energiebesparend u SharePoint gebruikt. De basis voor de SharePointGapIndex is een reeks van 20 stellingen, ingedeeld naar de 5 domeinen die van invloed zijn op uw SharePoint gebruik.

Na deze online scan kunt u het uitgebreide rapport aanvragen. U ontvangt dan een gedetailleerd rapport op basis van de online scan, waarmee het inzichtelijk wordt waar het verbeterpotentieel ligt.

Geef SharePoint een tweede kans, doe de SharePoint scan.

Microsoft in de wolken

2009-02-19T21:26:00.001+01:00

Afgelopen dinsdag heb ik een geslaagde DIWUG sessie bijgewoond in Amsterdam. Serge van den Oever verzorgde een interessante presentatie over de Business Productivity Online Suite (BPOS) van Microsoft.

Zoals bekend heeft Microsoft een aantal jaren het pad ingeslagen van de Live services, het bieden van diensten uit de “cloud”, ook wel Software As A Service (SAAS) genoemd. Daarmee positioneert Microsoft zich met Live Services tegenover opponenten als Google en IBM. Diensten zoals bijvoorbeeld Live messenger en My Space zijn gratis. In aanvulling hierop komen medio maart in de nederlandse markt ook betaalde diensten onder de naam: “Business Productivity Online Suite”. In deze suite worden de volgende diensten als “hosted services” aangeboden:

Exchange Online
SharePoint Online
Office Live Meeting
Office Communication Online

Deze diensten kunnen afzonderlijk en als suite worden afgenomen. Daarmee treedt Microsoft in directe concurrentie met hosting partijen in de markt die ook hosted services op een gedeelde (“shared”) of eigen (“dedicated”) omgeving aanbieden.

Microsoft richt zich met deze diensten op bedrijven van 100 tot 50000 gebruikers.

Wat is nu het voordeel om direct zaken te doen met Microsoft ?

Wereldwijde dekking en backup, is met name ook voor wereldwijd opererende bedrijven interessant
Garantie dat MS op alle fronten expertise inbrengt
Garantie dat de diensten up to date zijn (laatste releases, bugfixes)
Maximale integratie van producten
Diensten zijn altijd direct beschikbaar
Maximale schaalbaarheid
Je kunt in 1 keer een integrale stap maken
Bedrijven hoeven niet massaal over te gaan naar een platform, dus je kunt functionaliteit daar inkopen waar het ook gebruikt wordt en direct business voordeel oplevert
Meer flexibiliteit bij het vernieuwen van de infrastructuur (migraties)

De Europese prijzen zullen op 3 maart op de CEBIT bekend worden gemaakt. De Amerikaanse prijzen voor deze dienst zijn wel al beschikbaar (bron Macaw presentatie Serge van den Oever)

Ik denk dat deze cloud services met name interessant is voor kleinere bedrijven die eenvoud en gemak zoeken en grotere bedrijven die tegen een grote investering aanhikken. Dit laatste is met name in deze tijd van crisis niet onbelangrijk.

Tijdens de sessie van Serge werd BPOS vooral als intranet oplossing gepresenteerd. Het zou mij niet verbazen als deze diensten met name zullen worden toegepast in de interactie tussen bedrijven en leveranciers (extranet). Specifieke aandachtpunten die tijden de presentatie nog naar voren werden gebracht waren o.a.:

de mogelijkheid om te federeren met bestaande Identity Management omgeving in bedrijven (AD)
security (bedrijfsdata op omgeving elders)
mate waarin je beroep kunt doen op support (ITIL)
restore mogelijkheden
mate waarin je omgeving kunt aanpassen naar eigen wensen

Zie verder:

http://www.microsoft.com/online/products.mspx

http://www.microsoft.com/online/business-productivity.mspx

http://weblogs.asp.net/soever/default.aspx

Anders communiceren binnen Multinational

2009-02-10T20:24:00.001+01:00

Businesscase Unified Communications bij Microsoft

Zojuist is door Microsoft Information Technology een onderzoek afgerond naar de toegevoegde waarde van Unified Communications voor de bedrijfsvoering van Microsoft . Klik hier voor het rapport.

"Unified communications" is een verzameling van samenhangende diensten gericht op het verbeteren en vereenvoudigen van de communicatie tussen de medewerkers in een bedrijf. Denk daarbij aan toepassingen als Instant Messaging (chatten), Presence (teken of je al dan niet aanwezig bent), Vergaderen via het web, Telefoneren via het web, en Mailen.

Het gaat hierbij om geïntegreerde communicatie. Dit is een belangrijk onderdeel van Het nieuwe werken.

Microsoft cijfers gebruik Unified Communications per maand

Tyoe communicatie	Aantal gebruikers	Aantal transacties
Instant messaging + Presence	150,000	70 miljoen instant messages 2 miljoen peer-to-peer audio conversaties
Conferencing	150,000	60,000 bijeenkomsten met totaal van 220000 uur per persoon
Voice	40,000	1 miljoen gesprekken
Unified messaging	75,000	Niet genoemd

Om de toegevoegde waarde van deze diensten voor de bedrijfsvoering van Microsoft te kunnen bepalen heeft zij gebruik gemaakt van het door Forrester Reasearch ontwikkelde “Business Value Framework”.

Kosten

Twee producten uit het assortiment van Microsoft zijn ingezet om de communicatie te verbeteren, Office Communication server en Exchange server.

Volgens het rapport van Microsoft gelden hiervoor de volgende afschrijvingen (totalisering van hardware, telefoons, software en services, migratie en beheer).

Tabel 1. Exploitatielasten Office Communications Server

	jaar 1	jaar 2	jaar 3
Totale kosten in $	30,112,850	19,328,527	19,328,527

Tabel 2. Exploitatielasten Exchange Server Unified Messaging

	jaar 1	jaar 2	jaar 3
Totale kosten in $	2,630,800	1,850,000	1,850,000

Baten

Bij de baten is een onderscheid gemaakt tussen productiviteitswinst en kostenreductie.

Cases van productiviteitswinst

Door verbetering van de communicatie werd over een periode van een jaar werd de productiviteit van de medewerkers vergroot met $ 86.000.000. Per dag kwam 28 minuten beschikbaar voor andere activiteiten.

“Equation: ours saved per day × workdays per year × cost per hour × percentage used for other activities”

Door vermindering van de reistijd werd over een periode van een jaar de productiviteit van de medewerkers vergroot met $17,000,000. Een totaal aantal van 45600 reizen werd voorkomen.

“Equation: Number of trips saved × average hours per trip × cost per hour × percentage used for other activities”

Door verkorting van de doorlooptijd van verkooptrajecten werd een stijging bereikt van 6.5% van het totaal aantal uitgebrachte proposities. Dit vertegenwoordigt een marge van $10,920,000

“Equation: Number of salespeople × revenue per proposal × increased number of proposals × profit margin”

Niet gekwantificeerd werd de productiviteitswinst door:

Versnelde afronding van projecten;
Behoud van medewerkers voor het bedrijf;
Binding van medewerkers aan het bedrijf;
Sneller kunnen oplossen van problemen of vragen van klanten.

Cases kostenreductie

Een vermindering van het aantal reizen per medewerker met 10% wat neerkomt op een besparing van $93,000,000 op jaarbasis.

“Equation: Number of trips saved × average cost per trip”

Een vermindering van het aantal traditionele teleconferenties met 50% wat neerkomt op een besparing van $3,100,000 op jaarbasis.

“Equation: Cost per minute × number of minutes used × percentage of reduction in minutes”

Een vermindering van de IT infrastructuurkosten en administratiekosten van $1,650,000 op jaarbasis.

“Equation: Reduction in cost per move × number of moves per year”

Een vermindering van huisvestingskosten en facilitaire kosten van $644,000 op jaarbasis.

“Equation: Cost per square foot × square feet saved per person × number of people”

Effect op milieu

In het rapport wordt gemeld dat door invoering van nieuwe communicatiemiddelen een positief effect is bewerkstelligd op het milieu. Het gaat om een reductie op jaarbasis van de CO2 uitstoot met 17.000 “metric tons”.

Conclusie Microsoft

Microsoft concludeert dat de investering in nieuwe comnmunicatie-middelen van totaal $76 miljoen jaarlijks een voordeel oplevert voor Microsoft van $212 miljoen.

Kanttekeningen

Er is veel waarde te behalen in bedrijven en organisaties door op een andere wijze te communiceren en samen te werken. Ik vind het een goede zaak dat Microsoft op basis van het Forrester model een serieuze poging onderneemt om hiervoor een businesscase op te stellen. Met commerciele bijbedoelingen, zult u misschien denken.

Toch is het interessant om vast te stellen of de aangereikte formules ook voor uw bedrijf of organisatie van toepassing zijn.

Die formules zijn misschien discutabel of voor verbetering vatbaar, maar heeft u betere formules beschikbaar? En wat minstens zo belangrijk is, zijn de feitelijk meetbare gegevens die Microsoft presenteert over haar werkprocessen binnen uw bedrijf even transparant?

Het is natuurlijk wel zo dat Microsoft een zeer bijzonder bedrijf is en dat haar kengetallen niet zondermeer op elke andere situaties kunnen worden toegepast.

De medewerkers van Microsoft zijn trots op de middelen uit hun eigen portfolio en hebben dus een positieve grondhouding om deze middelen in hun eigen praktijk toe te passen;
Ik denk dat voor circa 90% van de Microsoft medewerkers dit soort middelen ook direct bruikbaar zijn (het zijn vooral informatiewerkers of kenniswerkers);
De leercurve die de medewerkers bij Microsoft moeten doorlopen om de nieuwe communicatiemiddelen effectief in te zetten is relatief laag, schat ik zo in;
Microsoft is een groot wereldwijd opererend bedrijf dat sterk te maken heeft met geografische spreiding van bedrijfsactiviteiten. Hierdoor is dan ook extra winst te behalen uit dit soort communicatiemiddelen.

Al met al een belangwekkend onderzoek dat in ieder geval helpt om de businesscase handen en voeten te geven. De formules die worden aangereikt zijn misschien ook voor andere bedrijven bruikbaar.

Artkel: Unified Communications Improves Business Outcomes, Lowers Costs, and Enhances Environmental Sustainability

Kenniswerken: efficiency of effectiviteit?

2009-01-30T10:48:00.001+01:00

“Kenniswerken kan 20% goedkoper” stelt KB&P, in een onderzoek naar effecitiviteit van de kenniswerker (klik hier voor het onderzoek)

Dat klinkt ons natuurlijk als muziek in de oren in een tijd waarin het alsmaar gaat over crisis, kostenreductie en bezuinigingen.

“Het marktonderzoek brengt in kaart waar de mogelijke verbeteringen in de productiviteit bij organisaties kunnen worden gevonden”

Wat mij opviel was dat kostenreductie en productiviteit in een adem werden genoemd. Laat ik daarom even het geheugen opfrissen via Wikipedia. Heb je daar geen behoefte aan, sla dit stukje dan over.

Productiviteit

Productiviteit is een begrip uit de economie dat de relatie tussen efficiëntie en effectiviteit weergeeft waarmee een organisatie of een hele economie de productiemiddelen (offers) om weet te zetten in resultaat. De productiviteit kan worden uitgedrukt als het quotiënt van het Resultaat en de Offers (P = R / O).

Efficiëntie

Een (voorgenomen) handelwijze is doelmatig of efficiënt als de betreffende inspanningen en uitgaven daadwerkelijk bijdragen aan de realisatie van het beoogde doel en de kosten in verhouding staan tot de opbrengsten.

Effectiviteit

Efficiëntie kan ook in getallen weergegeven worden door de verhouding tussen de normatief gebrachte offers en de werkelijk gevergde offers (Efficiëntie = Onorm./Owerk.).

Als men per dag 100 uur als te werken norm had aangegeven en er zijn maar tachtig uur nodig, dan is de efficiëntie = 100/80 = 1,25. Dit kan ook in procenten worden weergegeven. Dan wordt het 125%.

(3) Een (voorgenomen) handelwijze is effectief of doeltreffend als de betreffende inspanningen en uitgaven daadwerkelijk bijdragen aan de realisatie van het beoogde doel. In feite wordt dus het effect gemeten van een bepaalde handeling.

Indicatoren voor productiviteit van kenniswerkers
Terug naar het rapport van KB&P. Laten wij eens kijken naar de uitkomsten: “De huidige performance, op het gebied van de productiviteit van kenniswerkers, is niet rechtstreeks te meten. Er zijn (volgens KB&P) wel twee belangrijke indicatoren die een beeld geven van de productiviteit.

De eerste is de hoeveelheid tijd die kenniswerkers aan niet-kenniswerk besteden of besteden aan kenniswerk dat al eerder door collega’s is gedaan.
De tweede indicator is de hoeveelheid kennis die binnen organisaties wordt gedeeld. Kenniswerk valt en staat met de toegang tot kennis en deze is vaak in de vorm van informatie binnen organisaties opgeslagen”.

Dit zijn uitgangspunten voor het onderzoek dat KB&P heeft uitgevoerd. Op een vraag van mijn kant aan Paul Ruijgrok (principal consultant bij KB&P) wat hij onder een kenniswerker verstaat licht hij toe: ”..…Ik maak onderscheid tussen kenniswerkers en informatiewerkers: Een kenniswerker is een hoog opgeleide medewerker die kennis genereert of ontwikkelt, overdraagt en/of toepast, waarbij een zekere mate van inventiviteit (in tegenstelling tot routine) nodig is. Indien er meer sprake is van routine, dan spreek ik liever van een informatiewerker....”

Uitkomsten rapport

“Uit het onderzoek blijkt dat per kenniswerker in totaal bijna 18 uur per week verloren gaat. Dat is meer dan 40% van de werkweek. Het ordenen en opslaan van informatie kost 3 uur per week. Niet-kennis taken zoals management en administratie vragen 5 uur per week. Het zoeken naar informatie kost nog eens 5 uur per week. Tenslotte wordt nog eens 5 uur per week besteed aan kenniswerk dat al eerder binnen de eigen organisatie is uitgevoerd, maar waar de kenniswerker niet van op de hoogte was”.

Bedrijven en organisaties verschillen onderling echter sterk in de mate waarin tijd van kenniswerkers verloren gaat en er dus winst te behalen valt. Je ziet een hogere score bij:

Bedrijven die gebruik van technologieën gericht op het delen van kennis en informatie zoals Email, Intranet, Zoeken, DMS, Virtuele Omgeving, Social networking, Wiki, Blog, Social bookmarking; en bij
Bedrijven die een cultuur hebben die gericht is op het delen van (expliciete) kennis en informatie.

Technologie mijdende bedrijven scoren slechter waar het op kennisdeling aankomt dan bedrijven die open staan voor nieuwe technologie.

“Organisaties die hun kennis delen en goed toegankelijk maken, onderscheiden zich op de volgende wijze van de gehele groep:

Zij hebben 4 maal minder mensen die geen email gebruiken;
Zij werken 2 maal zo vaak met blogs;
Zij werken 4 maal zo vaak met een virtuele omgeving om informatie te delen;
Zij werken 2 maal zo vaak met een zoekmachine;
Ze houden elkaar 2 keer zo vaak op de hoogte van waar ze mee bezig zijn;
Ze beleven anderhalf keer zo vaak dat kennisdelen en samenwerking de carrière positief beïnvloedt”.

Het rapport concludeert dat er al met al voor veel bedrijven een belangrijke productiviteitswinst is te boeken voor de kenniswerkers.

Stuk voor stuk zijn dit denk ik belangrijke inzichten. Echter moeten wij ons wel realiseren dat de begrippen efficiency en effectiviteit nogal door elkaar worden gebruikt. Volgens mij gaat het rapport vooral in op effciencywinst, dat is niet onbelangrijk, maar het is goed om je te realiseren dat dit iets anders is dan vergroting van de effeciviteit van kenniswerkers.

Over de verwarring van effectiviteit en efficiencestaat in Wikipedia:

“Efficiëntie en effectiviteit zijn twee gerelateerde begrippen met een delicaat maar niettemin belangrijk verschil in de betekenis.

Ze worden regelmatig per abuis door elkaar gebruikt.

Efficiëntie of doelmatigheid is de mate van gebruik van middelen om een bepaald doel te bereiken. (Metafoor: de korte route naar het doel.) Een proces wordt efficiënt genoemd als het ten opzichte van een norm weinig middelen gebruikt. Deze middelen kunnen bijvoorbeeld betrekking hebben op tijd, inspanning (manuren), grondstoffen of geld.

Effectiviteit of doeltreffendheid daarentegen geeft aan dat de uitkomst van het proces gerealiseerd wordt. (Metafoor: het doel raken.)

In tegenstelling tot efficiëntie heeft het dus geen betrekking op het proces zelf, maar op de uitkomst ervan”.

Onderzoek roept nieuwe vragen op

Op basis van het onderzoek heb ik aantal opmerkingen en vragen op een rij gezet:

Welke toegevoegde waarde hebben nieuwe technologieën zoals wikis, blogs, social networking voor de vergroting van de productiviteit of het innovatievermogen van kenniswerkers en waar zit ‘m dat dan in? Hoe kunnen wij dat concreet maken?
In welke fase van het kennisproces zit dat? Als de kenniswerkers nog in de opbouwfase zitten van kennis (tacit, implicit knowledge) of als de kennis geconsolideerd is en als digitale informatie beschikbaar gesteld kan worden aan anderen(expolicit knowledge)?
Hoe tevreden of ontevreden zijn organisaties over de ingezette technologie en waarom?
Zal een bedrijf of organisatie zijn investering in nieuwe technologieën louter baseren op het efficiënter kunnen laten verlopen van processen van slechts een deel van de medewerkerspopulatie, namelijk de kenniswerkers (stel op 10-30% afhankelijk van type bedrijf)?
Springt het management een gat in de lucht als je in een businesscase kunt aantonen dat de kenniswerkers 20% goedkoper kunnen werken bij invoering van nieuwe technologie, of verzuchten zij dat de kenniswerkers ook na de investering gewoon op de loonlijst blijven staan?
Is dit met name een lastige vraag voor investeringen in technologie die eigenlijk bedoeld is voor de totale onderneming (intranet, zoeken, DMS, Virtuele werkplek)?
Andere technologieën zoals Social Bookmarking, Blog, Wiki, Social Networking, Chat, bevinden zich vaak buiten de grenzen van het bedrijf of de organisatie, vergen nauwelijks of geen investering in middelen. Maar het gebruik van deze middelen gaat wel over de grenzen heen van het bedrijf. Hoe kijken organisaties aan tegen het gebruik van dit soort middelen in de context van het nieuwe werken. Wat is de kracht ervan, maar ook welke risico’s.?
Betekent het laatste dat het kennisvraagstuk steeds meer een vraagstuk is dat zich over de grenzen van het bedrijf heen verplaatst?

KORTOM MEER VRAGEN DAN ANTWOORDEN.

Interessante links in deze context:

The Productivity Paradox of Information Technology: Review and Assessment

Productivteits paradox investeringen in informatietechnologie

Free Blog Counter

Extra masterclass ‘Het nieuwe werken’ door enorm succes

2009-01-28T15:50:00.001+01:00

Vorige week donderdag 22 januari hebben we in ons landhuis in de bossen van Overveen weer de Productivity Partners masterclass ‘Het nieuwe werken’ georganiseerd. Het was een enorm succes. De masterclass wordt door de deelnemers als zeer leerzaam ervaren door de presentaties, discussies, uitwisseling van ervaringen en concrete strategieën.

Normaal gesproken organiseren deze masterclass één keer in de twee maanden, maar door het enorme succes en de vele aanvragen hebben we besloten in februari een extra masterclass te organiseren. Wederom zal deze masterclass worden georganiseerd in ons Landhuis ‘The Tides’ in Overveen.

Centraal in deze masterclass staan de volgende vier dimensies: management, facilities, HR en ICT. We zullen tijdens de Masterclass de samenhang en afhankelijkheid van deze dimensies bespreken en concreet uitwerken. Productivity Partners staat voor een geïntegreerde aanpak van Het Nieuwe Werken.

Deelnemende bedrijven waren: ABN AMRO, Albert Heijn, Avanade, BDO Accountants, Boer & Croon, Bugaboo, Canon, Claranet, Delta NV, Delta Lloyd, Eneco, Heineken, Hewlett-Packard, KPN, Kaseya, Macaw, Microsoft, NVM, NOC-NSF, Novell, Noun, REAAL Verzekeringen, SNS , TamTam, UPC, UWV, Rabobank Nederland, Wolters Kluwer, etc, etc .

Deelnemers hadden o.a. de volgende taken en verantwoordelijkheden: Algemene directie, directeur P&O, directeur facilties, CIO, ICT Manager, ICT Architecten, Programma Manager, Projectleiders, Lijn en Afdelingsmanagers, Analisten, Communicatiemanagers, Verandermanagers, Opleiders, Trainers, Coaches, leden Ondernemingsraad etc, etc.

De masterclass vindt plaats op donderdag 26 februari 2009 van 13.00 tot 16.30 uur.

Je kunt je hieronder aanmelden voor de kosteloze masterclass:

Meld je hier aan voor de masterclass

Wie: Productivity Partners
Waar: Landgoed Duinlust, Duinlustweg 16, Overveen
Wanneer: 26 februari 2009
Hoe laat: 13.00 tot 16.30

Na de masterclass organiseren we een borrel in ons gezellige restaurant ‘Lust’.

De masterclass vindt plaats in ons fantastische landgoed in de bossen van Overveen:

Wij zijn allemaal informatiewerkers

2009-01-25T16:54:00.001+01:00

Niet dus.

We leven in het informatietijdperk en zijn allemaal informatiewerkers. Wie kan dat nu in twijfel trekken? De vraag is natuurlijk wel wie “wij” zijn en wat dan wel een “informatiewerker” is. Als je dat verder niet benoemt kun je redelijk lang langs elkaar heen blijven praten.

Laten we om de vraag iets te vereenvoudigen stellen dat “wij” betrekking heeft op Nederland en dat het gaat om mensen die nu –dus in deze tijd - in Nederland werkzaam zijn. Dit is natuurlijk al een behoorlijke en geforceerde inperking, maar voor de zaak van de discussie lijkt mij dat handig.

Laten wij op zoek gaan naar de definitie van een informatiewerker of het Engelse equivalent “information worker”. Het grappige is dat binnen Wikipedia het begrip “Informatiewerker” nog niet is uitgewerkt. Ook mijn digitale versie van Van Dale geeft geen uitsluitsel over het begrip “Informatiewerker”.

Wat je wel op grote schaal via Google aantreft is het begrip “knowledge worker” dat in 1959 door Peter Drucker in Landmarks of Tomorrow werd geïntroduceerd. Dit begrip wordt vaak als een synoniem gebruikt voor het in Nederland in zwang zijnde informatiewerker.

De kenniswerker (ook wel breinwerker) is iemand die niet met zijn handen werkt, maar zijn geest. Typische voorbeelden van kenniswerkers zijn adviseurs, onderzoekers, juristen, marketeers.

….Om professionals in de categorie schapenscheerders en glasblazers van kenniswerkers te onderscheiden, kunnen we kenniswerkers beschouwen als diegenen die bij het doen van hun werk nauwelijks spierkracht of bijzondere handvaardigheden gebruiken maar vooral ideeën, begrippen, modellen en andere informatie…. De omgeving waarin de kenniswerker opereert is per definitie dynamisch…en dat maakt het voor de kenniswerker noodzakelijk om door leren zijn kennis voortdurend contextrelevant te houden… schrijft Weggeman in 2007 in Leidinggeven aan Professionals? Niet doen!.

Al met al is de kenniswerker dus wel een bijzondere soort onder de werkers van Nederland, te onderscheiden van medewerkers die dagelijks aan gestructureerde taken werken en

die vooral met data en informatie aan de slag zijn in plaats van ideeën
waarbij het creëren of consumeren van informatie centraal staat en geen transformatie van informatie
waarbij het vooral gaat om het snel kunnen vinden van informatie

Denk hierbij aan mensen achter de balie van banken, operators in call centers, of leidinggevenden in bijvoorbeeld winkels of afdelingen van ziekenhuizen.

Ten slotte kunnen wij nog een 3e type onderscheiden, namelijk mensen die vooral bezig zijn met invoer van data, zoals bijvoorbeeld receptionisten, administratieve medewerkers en secretaresses.

Breinwerkers zijn er dus in diverse soorten. Het feit dat zij minder met hun handen werken en allemaal langdurig achter een computer zitten is nauwelijks onderscheidend.

Ik zou willen zeggen laten we de begrippen informatiewerker en kenniswerker wat genuanceerder toepassen. Zowel in onze discussies over kenniseconomie en kennismanagement als bij onze verkenningen van het nieuwe werken.

Een nieuw begin

2008-12-12T08:13:00.000+01:00

Vandaag ben ik begonnen in een Blog met een nieuwe titel: "Waar zijn wij nu eigenlijk mee bezig".

Dat kan feitelijk betekenen "wat doen wij?", ook kritisch in de zin van "waarom doen wij eigenlijk wat wij doen?", maar ook "wat houdt ons bezig". Het gaat daarbij vooral om het "Nu", maar het verleden mijd ik niet mee te nemen. En het gaat om "Wij" en dat betekent in ieder geval dat het mij niet om persoonlijke ontboezemingen gaat.

Ik wil ingaan op thema's,trends en observaties rond het oude en het nieuwe werken en soms ook iets breder kijken dan werk alleen. Dit sluit aan bij mijn keuze om vanaf 1 september actief aan de slag te gaan met dit thema. Binnen een nieuw bedrijf, namelijk productivitypartners op een nieuwe plek en met een stel nieuwe collega's.

Productiviy Partners bestaat uit een klein kernteam en een associate partner netwerk met een bijzondere belangstelling voor de vraag hoe je bedrijven en organisaties kunt helpen om het nieuwe werken handen voeten te geven. Daarbij gaat het om een gecombineerde aanpak van ruimte (het gebouw, de facilitaire voorzieningen, de werkruimte thuis en onderwerweg), de menselijke factor (leren, anders je werk doen, nieuw gedrag aanleren en oude gewoontes afleren), cultuur en organisatie (loslaten, centraal stellen van de noodzaak van vrijheid voor kenniswerkers in combinatie met aanspreken op resultaat en het geven van verantwoordelijkheid, het loslaten van besturingsvormen die hun tijd hebben gehad) en het aanreiken van technische mogelijkheden om dit alles te ondersteunen.